什么是戰略讀后感
什么是戰略讀后感
《什么是戰略》是2010年機械工業出版社出版的圖書，作者是（美）杰克·特勞特（Jack Trout）。該書講述了什么是商業競爭中真正的戰略，以及如何做出戰略，并有效實施。以下是小編整理的什么是戰略讀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
什么是戰略讀后感篇1
曾經被人問到這樣的問題：方向重要？還是方式重要？我回答是：方向重要，方向是目標，是未來，是一種戰略；方式是方法，是實現戰略的過程和工具，是一種戰術。沒有戰略思維指導下的戰術，很容易南轅北轍，戰術越純熟精煉，距離目標就越遠。不考慮戰術的戰略思維，很容易閉門造車，紙上談兵，不切實際，即使方向對了，戰略也只是空中樓閣。這是我對戰略和戰術最初的理解。
那什么是戰略呢？古今中外對于戰略下過定義的人很多。到目前為止沒有一個特別統一的戰略定義。那就先看幾個定義。
杰克·特勞特定義的戰略：戰略就是讓你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即鮮明的品牌形象。
羅輯思維中的戰略：戰略是先承認自己生活在一個均衡的格局當中，然后推動一個均衡點向下一個均衡點轉化，在轉化的過程中，希望自己在下一個均衡點的優勢稍微大一點點。
韋氏詞典的戰略：規劃、指揮大型軍事行動的科學，在和敵軍正式交鋒前作出部署，調動軍隊進入最具優勢的位置。
百度百科的戰略：戰略，是一種從全局考慮謀劃以實現全局目標的規劃，戰術只為實現戰略的手段之一。戰略是一種長遠的規劃，遠大的目標。
我想大部分人對戰略的理解更傾向于百度百科的定義。而我，從公司的角度看，喜歡杰克·特勞特的戰略定義；從生活的角度看，喜歡羅輯思維的戰略定義；從軍事的角度，更喜歡韋氏詞典的戰略定義。當然他們的定義并不僅僅是適用于企業、生活和軍事，而是互補共通的。杰克·特勞特在書中描述的戰略特質，我想可以應用到企業、生活和軍事的很多方面，不僅僅是創造一個品牌時可以使用，提高生活質量，讓自己擁有一個富足的人生也一樣需要。下面分享一下杰克·特勞特的戰略特質。
戰略就是生存之道。大競爭時代下的商業，產品、品牌、品類持續分化，分化定律推動了選擇的增長。一個家庭滿足生活需要的SKU只有80-100個，而規模化超市的SKU高達4萬多個，那我們怎么從4萬多的商品中選擇我們需要的80多個SKU呢。而且，商業世界的分化仍在繼續。而另一個角度，全球的人口還在增長，而就業崗位尤其是好的就業崗位更如數家珍，我們怎么能在激烈的競爭中擠到人流的前四分之一呢。不管是商業還是生活工作，都面臨著強大的“選擇暴力”。這一切的背后需要戰略思維的支撐和指引。凱迪拉克的宣傳語這樣描述：所有的偉大源自一個勇敢的開始。而我認為這個開始就是戰略思維。
戰略就是建立認知。定位是如何在顧客的心智資源中實施差異化，使品牌進入消費者心智并占有一席之地。未來商業的競爭最猛烈的火力應該從價格、渠道中轉移到消費者心智上來，這將成為未來的主戰場。IP的打造，品牌人格化的興起，都是拉開架勢，開啟了新的戰爭模式：一場關于心智高地的戰爭。而品牌人格化就是賦予產品人格魅力而帶來的信任和愛。
未來新興中產階級的崛起將掀起新一輪的消費升級，消費升級的本質是認知的升級，而未來80、90甚至是00后將成為這群新中產的主要力量，這群消費者的個性化需求及輕奢傾向，將決定未來商業的競爭模式，新興品牌也好，傳統品牌也好，不能有效快速占領這群消費力量心智的產品，終將漸漸退出舞臺而被遺忘在角落里。
戰略就是與眾不同。在大競爭時代，唯一的成功渠道就是進入消費者心智，而進入顧客心智的唯一方式，就是與眾不同。不管是從質量、包裝、客戶服務、消費者體驗、功能等哪個方面，只要找出一個強差異化的地方，然后挖掘差異化的深度，才有可能創造一個新的品類，在這個品類樹立自己的領導者地位。比如，JEEP就從眾多的轎車中脫穎而出，成為越野車中獨特的品類，而且樹立了自己的品類地位。在生活中有同樣的相似性，如果有某方面特長的人，在職場上獲得的機會就比各方面都很平庸的人多很多。
戰略就是打敗對手。商業是場戰爭，我們的目的就是獲勝。在此我只想摘取書中的一句話來提醒自己：如果你真那么聰明，為什么你不富有？
戰略就是選擇焦點。在任何時刻，一個公司的戰略計劃應當只能瞄準一個目標。此時，公司所有的資源需要“孤注一擲”的砸向這個目標，以確保在時間和空間的交叉點上，公司擁有絕對的兵力優勢。因為兵力原則是戰爭的第一原則。誰能在最短的時間內調集最多的兵力，才能獲勝。陽光只能普照大地，而只有激光可以穿透鋼鐵。
戰略就是追求簡單。人性是懶惰的.，心智也是一樣，不喜歡復雜的東西，更記不住復雜的東西。所以不管是品牌名字、LOGO、品牌形象都要力求簡單，簡單才能更好的傳播。這個觀點讓我想起樸樹、小柯，他們原來的名字都非常復雜難寫，高曉松為了讓更多的歌迷便于記憶，就把他們的名字改成了樸樹、小柯。品牌的思維就是在不影響其本質和審美的情況下，盡可能簡單。
戰略就是領導方向。領導的角色就是引領方向。看到過很多這樣的例子，一個瀕臨破產的企業就是換了一個領導人，就很快扭虧為盈并且成為行業領導者。一個企業最寶貴的財富應該是人才，而一個企業最佳的資源就是卓越的領導力量。一件事情、一個企業能不能做成功，關鍵是誰在做。
戰略就是實事求是。企業越大，增長速度越快，就越容易造成領導者的膨脹。領導者的個人膨脹會激增很多不必要的泡沫，這些泡沫會讓你實際越走越遠。任何違背事實，建立在泡沫上的戰略，均不會落地。
戰術更像下象棋，必有輸贏，是一種我的勝利必須建立在他人失敗基礎上的零和思維；戰略更像下圍棋，比的是在某個關鍵點，誰的優勢更明顯一些，是非零和思維。在未來的競爭中，堅持雙贏思維，想方設法找到一個互利共贏的第三選擇，才是戰略的趨勢。企業是如此，軍事是如此，人生也是如此。
什么是戰略讀后感篇2
我們都在探討戰略，那么戰略究竟是什么？怎么樣的經營活動可以稱為戰略？戰略又如何讓企業可以持續保證競爭的優越性？下面基于材料的理解，試著做了如下的一些總結。
第一、戰略不是運營效益。
提高運營效益環節各個企業是可以相似和通用的，運營效益高意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。運營效益所包括的運營活動包括了任何一種可以使公司更好利用其投入的實踐，例如降低次品率或者更快的開發新產品。在企業在達到生產率邊界之前，通用運營優化可以提升企業的競爭優勢，一旦企業達到生產率邊界，改進企業運營并不能尋找到企業自己的競爭優勢定位。因為運營效益的最佳實踐傳播是非常迅速的，所有適用運營效益的運營活動，都可以被競爭間引用和復制，所以運營效益的管理不能替代戰略。
第二、戰略是建立在獨特的運營活動之上
所謂競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值。戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動，西南航空的戰略非常具有代表性，它獨特的運營活動包括：
-在中等城市和大城市之間的機場之間開設短程、低成本和點對點的飛行服務。
-避開大機場、也不設遠程航班
-聚焦價格敏感客戶
-提供高密度、低價格的機票
要提供這樣的服務，它所采用的運營活動包括
-停靠航站樓周轉時間只有15分鐘，所以飛行小時數就會比競爭對手更多，可以使用更少的飛機提供更多的航班。
-不提供餐飲、指定座位、聯運行李和高級倉位服務
--設置自動售票處，
--顧慮客戶直接購買，跳過旅行社
--購買統一機型，減低維護成本。
這些運營活動都是區別于其他航空公司的，西南航空公司的實踐戰略的實質，是將戰略定位存在于運營活動中，最終形成自己獨特的定位，在市場競爭中利于不敗之地。
第三、戰略是需要做取舍
企業競爭中，對手抄襲方式包括，第一種方式是仿效業績卓越者進行重新定位，第二種方式是采用騎墻派的作法，即受益于成功的新定位，同時又能保持其現有的定位。這種沒有取舍一定會帶來運營活動的沖突。騎墻派典型的失敗的例子是大陸航空。在模仿西南航空的過程中又不原因放棄自己原先的運營模式，最終導致經驗善，失敗告終。
取舍的定位是針對企業自身特征的，不同的取舍，會有不同的運營活動，不能適用于所有的企業，所以取舍能為競爭對手重新定位和騎墻設置障礙。從這個角度再定義下戰略：戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。
第四、戰略是配稱
戰略意味著經營活動是一個整體，以戰略為中心。建立環環相扣、緊密鏈接的鏈條，將模仿者拒之門外。還是以西南航空為例，它提供高便捷、低成本的的航班服務，其最重要的是提供與之配稱的運營活動，由于不提供餐飲、指定座位、及行李聯程服務，它就省卻了一些可能耽擱其他航班的活動。同時西南航空公司還對機場和航班進行了精心的精心挑選，目的是為了避免航班密集而造成航班延誤，此外還對航班距離和類型進行了嚴格的限制，這樣它就可以適用統一的737機型。
這些配稱，讓西南航空公司的各運營活動相互補充，創造了真正的經濟價值，創造了競爭優勢和盈利能力的方式。所謂戰略，就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。
最后歸納下，什么是戰略，即：戰略不是運營效益、戰略是建立在獨特的運營活動之上、戰略是需要做取舍、戰略是配稱。
什么是戰略讀后感篇3
美國哈佛《商業評論》2004年1月號，在“哈佛經典”專欄摘要介紹了邁克爾·波特的新文章-《什么是戰略》。在這篇文章中，波特不但對“戰略”意義作了新闡述，而且對“戰略”含義作了新注釋。他說，“戰略”一是“創造一種獨特、有利的定位”，二是“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”，三是“在企業的各項運營活動之間建立一種配稱”。波特的這篇文章既給了人們許多啟示，也引起了人們的許多思考。筆下讀過之后，認為邁克爾·波特對“戰略”的注釋還存在一些值得商榷的地方。在這里，冒昧地亮出自己的觀點，希望與大家共同探討。
邁克爾·波特對“戰略”的注釋是“戰略”的內容而不是“戰略”的定義，而探討“什么是戰略”應該從“戰略”的定義入手。探討“戰略”的定義并不容易，因為“戰略”目前已經有了好幾種含義。
“戰略” 最初指的是軍事戰略，只用在軍事領域。筆下認為，其本義是對戰爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。對戰爭的謀劃有兩種:局部性、短期性、具體性的謀劃是戰術，而整體性、長遠性、基本性的謀劃是戰略。軍事戰略、軍事戰術和軍事技術都是軍隊不可缺少的東西。它們各有各的特點，也各有各的用處;既互相對立，也互相依存。
后來，“戰略”這個詞的詞義被人們引申了，目前至少有三種引申義:第一種引申義指的是對企業競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。無論是安索夫的《企業戰略論》，還是邁克爾·波特的《競爭戰略》，就是對“戰略”第一種引申義的具體運用。對“戰略”含義的第一種引申具有重大意義，否則，人們就很難思考與交流企業競爭戰略問題，而這個問題對企業而言是非常重要的。“戰略”的第二種引申義突破了企業競爭領域，泛指對各種行為的整體性、長遠性、基本性謀劃，例如，中國經濟發展戰略，某些城市或地區經濟發展戰略，某些行業或產業發展戰略，某些地區招商引資戰略，某些企業的發展戰略、營銷戰略、技術開發戰略，以及戰略重組等等，就是對“戰略”第二種引申義的具體運用。“戰略”第三種的引申義，指的不再是對某種行為的整體性、長遠性、基本性謀劃，而是指謀劃出來的某個重要結論。例如，我國提出的“科教興國”戰略、“可持續發展戰略”、“走出去”戰略、“城鎮化”戰略、“西部地區大開發戰略”、“人才戰略”，以及許多企業提出的這個戰略、那個戰略，就是對“戰略”第三種引申義的具體運用。
“戰略”既然已經有了好幾種含義，那么在探討“什么是戰略”的時候，應該首先聲明要探討的究竟是哪一種“戰略”，否則人們很難統一對“戰略”的認識。
文章表明，邁克爾·波特這一次探討的“戰略”還是“競爭戰略”。他對“競爭戰略”內容的注釋也值得商榷。競爭戰略是對競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。既然是這樣一種謀劃，就不能簡單地用“定位”、“取舍”和“配稱”這三個方面來概括，雖然這種概括比戰略=定位的傳統觀念要先進得多。企業為了在競爭中獲勝，需要進行的整體性、長遠性、基本性謀劃是復雜的、易變的、個性的，簡單地用上述三個方面來概括，容易使人們以偏概全、認識僵化和千篇一律。競爭戰略像軍事戰略一樣講究靈活機動，戰略無定式，其內容沒有必要也沒有可能被簡單地概括出來。即使認為概括一下對幫助人們系統地理解“競爭戰略”不無好處，也應該事先聲明這種概括只是相對的，而不能讓人們相信這就是答案，更不能自稱這是“完整的答案”。
有一個點需要指出:把“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”視為“競爭戰略”的三項內容之一，存在著邏輯方面的毛玻因為“定位”本身就是在“取舍”，“定位”與“取舍”存在包涵關系，而存在包涵關系的兩個方面的內容是不能被并列的。
還有一個點需要指出:把搞好“配稱”即搞好各項運營活動之間的“關聯”，或“建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈”，視為“競爭戰略”的三項內容之一，也存在著邏輯方面的毛玻競爭戰略實施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱”雖然依賴管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰略”之中。如果這么囊括的話，恐怕“競爭戰略”的內涵就過大了。邁克爾·波特在文章開始，就特別強調了企業的“運營”與“戰略”的區別，在這里卻又把“管理”與“戰略”混淆了，實在令人費解。
提出“什么是戰略”，卻回答什么是“競爭戰略”，這也是值得商榷的問題。近三四十年以來，“企業戰略”的內涵已經發生很大變化。目前，人們約定俗成中的“企業戰略”，有時是指“競爭戰略”，有時是對企業各種戰略的統稱。當人們用“企業戰略”統稱企業各種戰略的時候，雖然包括“競爭戰略”，但不局限于“競爭戰略”;除了“競爭戰略”，還包括“營銷戰略”、“品牌戰略”、“技術戰略”、“人才戰略”、“出口戰略”、“合作戰略”、“發展戰略”等等。企業的每一種戰略，都有自己的角度、價值、內容和形式。企業只有加強對各種戰略的研究，才能全面提高運營水平，提高綜合競爭力。幫助人們搞清楚“什么是競爭戰略”對企業發展是有利的，而如果使人們繼續認為“競爭戰略”就是“企業戰略”，對企業發展則是不利的。
邁克爾·波特是“競爭戰略之父”，完全有資格大講特講“競爭戰略”，也完全有資格在“戰略”的第一種引申義下大講特講“競爭戰略”。不過，他似乎應該多少顧及一下“企業戰略”的內涵變化，在大講特講“競爭戰略”的時候，順便提醒一下人們:企業不僅面臨競爭戰略問題，也面臨其它戰略問題。我們對其他人不會有這樣苛求，對邁克爾·波特則不然，因為他對人們的影響力太大了。他要是既在競爭戰略方面給人們以更多啟示，也告誡人們把其它戰略重視起來，影響力還會更大。
